個人覺得 PEST 就可以使用了，法令面本來就是政府制定的，分開來只是多一個項目。 環境法規隸屬法令面，也在政府方；環境議題與人民訴求是社會面，原本就涵蓋。 分析時有注意到即可，是否使用 PESTLE 不是特別重要。 实际上，关于五力分析模型的实践运用一直存在许多争论。 目前较为一致的看法是：该模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。
美國運動鞋產業由”不用工廠生產”的品牌型公司組成，大公司在廣告、產品開發以及銷售網路、出口方面都更有成本優勢。 更重要的是，品牌個性與消費者忠誠度都給潛在的進入者設定了無形的屏障。 五力分析 新進入產業的廠商會帶來一些新產能，且不但會分享此市場， 也會剝奪原有資源。 擁有特殊能力或資產待價而沽者等策略的公司，均為企業潛在的競爭對手。 供應商的數量、差異以及合作價格…等都會影響到企業所需要投注的成本，舉例來說，若供應廠商數量少，企業的選擇性也會比較低，一旦廠商想要提高價格企業也很難拒絕，因此供應商擁有的權力其實很大。 另外，供應的產品若具有特殊性需求，供應商的能力也會比較大，像是石油供應商、小麥供應商。
透過上述分析，可以了解企業所面臨的外部情勢，大局與產業，內部資源與狀態後，來制定企業什麼樣的策略創造最大績效。 波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。 購買者的議價能力（Uber乘客）：乘客有相當高的議價能力，因為乘客除了Uber還有其他選擇，包括計程車、Lyft、Grab、大眾交通工具、共享機車或汽車等。 乘客換乘交通工具的門檻低，因此Uber需要不斷遞出折扣優惠，吸引乘客使用。
但特別注意的是，當中間商對於「終端商的決策選擇」有高的控制能力時，則對於上游賣家的議價能力較高。 例如消費性電子商品的零售店，珠寶零售業，或農業機具代理商，他們這些通路易操縱消費者的決策行為。 為了降低中間商的議價能力，企業可以直接像終端消費者建立連結。 例如Du Pont不但對地毯商推銷Stainmaster，也向消費者推銷自家Stainmaster的原料。
五力分析: 五力分析怎麼來 ?
波特(Michael e. porter)於1980年提出。 政府介入，對產業獲利能力不一定絕對有利或有害。 因為政府的運作分為多個層級，推行多種政策，每個層級的每一種政策都會對產業造成不同影響。 PEST是从政治（Politics）、经济（Economic）、社会（Society）、技术（Technology）四个方面，基于公司战略的眼光来分析企业外部宏观环境的一种方法。
如果國內經濟處於通貨緊縮狀態，而競爭對手的工程師比他們自己的好，那麼競爭對手的威脅就被認為是很大的。 但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系。 许多分析专家认为除非企业结束经营，否则不太可能完全以处分资产的方式来偿还负债，而常用盈余来支付长期负债的本金及利息。 一般地，企业在取得长期性借款或发行债券时，须以其有形资产作担保品。 此比率就可以衡量资产的清算价值对长期负债的保障程度。 有形资产净额指资产总额减除商誉、商标权、专利权、特许权等不具实体存在的无形资产。
因此，在這個競爭環境中，獨立公司的超常利潤的持續性在很大程度上依靠他們的策略。 两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。 总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。 五種關鍵競爭力包含，現有競爭者的威脅、潛在進入者的威脅、供應商的議價能力、消費者的議價能力以及替代品的威脅，這些力量決定了產業結構和該產業的競爭水平，核心宗旨是幫助我們評估一個產業的可獲利能力。 影響企業投注成本的因素包含：供應商的數量多寡、供應商的差異化、供應商的合作價格等。 如果供應商的數量很少，則企業的選擇性就少，針對供應商想提高製造產品的單價時企業就很難不配合；而供應商提供的原料如果差異化很高，但市場上又有絕對的需求時（例如：石油），供應商就擁有絕大的議價能力，因為他們握手市場上一定的資源。
五力分析: 什麼是 PEST 分析? 方法與注意事項
以Nike來說，雖客戶轉換成本低，但它不僅有忠實客戶及同時也是潮流的先驅，所以在這屬中等強度。 企業若沒有在產業中建立地位或獨特性，可能會因為需與越來越多同業競爭，而花費一些額外的資源，降低利潤。 收益力又叫获利能力，是公司持续存在和发展的必要条件，也是决定和影响公司股票投资者获得的股利和差价利润多寡的主要因素。 企业获利能力的分析，可从股东及公司两方面来分析，也就是说，有些财务指标直接反映股东投资企业所能获得的投资报酬（称为股东获利能力）；有些指标反映公司经营中的获利能力，只是间接地影响股东利益。 比率（ratio）是财务分析中应用最广泛的一项分析工具。 常用于反映企业财务状况和经营业绩的比率可以归纳成五大类，即收益力分析、安定力分析、活动力分析、成长力分析和生产力分析。
他們會建立自己的訂票網站，直接吸引消費者上門。 對一個產業或企業而言，波特的五力分析架構，塑造出一個規範化、標準化的策略分析框架。 各種管理學的教材，也都以這一模型做為企業策略分析的基本範式。
或是透過平衡計分卡的四大策略構面，發展出相應的人力資源策略。 這樣的人資策略規劃，目標與行動方案，才能有效連結到 CEO 的。 产品卖出的价格对公司获取利润有很大影响，价格越低利润就低，但以消费者（买家）的心态来说，都会希望能以最划算的价格购买到高品质产品，这时双方就会出现讨价还价的状况。 五力分析中有提到，几个常见影响消费者议价因素，包含买家数量少、供应商替是否容易被取代、供应商规模形式等。 SWOT法相當簡便實用，卻也顯得過於籠統，如果沒有具體指標，很容易產生主觀臆斷。 所以，波特在SWOT分析法的基礎之上，提出了分析產業結構的五力分析，以求策略分析的細化和深化。
五力分析: 五力分析法优缺点?
同時，企業提供的不僅僅是產品和服務，更重要的是由此產生的客戶價值 。 在五力分析當中，可以了解企業彼此的競爭不光是你眼前看到的競爭對手，其實是比想像中還要複雜。 企業的競爭是由5種因素所組成，彼此交互作用形成一個系統。 這種由產業結構決定的競爭，波特稱之為「延伸的對立態勢」（extended rivalry），他也針對這5種力量，進行了產業經濟學的重點分析。 Nike較大的替代品威脅可能在於仿冒品，加上仿冒技術日新月異，讓客戶很難區分產品的真偽，進而影響到品牌在新興市場的銷售，也間接對品牌價值造成負面影響。 Nike的原有競爭對手例如：adidas、Under Armour、New 五力分析 Balance 和Puma…等品牌皆有強大的影響力，加上製造技術不斷進步，消費者的喜好也會不停改變，從以上分析看來，Nike的現有競爭者威脅力量是高的。
但Nike目前正往專業方向移轉，不僅大量投資運動明星，也發展獨門技術，展現差異性，保持競爭力。 在該產業中不僅有Nike，還有多個知名品牌（如：adidas等）在產業上有一定聲譽，這些大牌也有多數的品牌擁護者，故對新進入者而言，門檻及進入成本較高，對Nike而言將不足以構成龐大威脅。 運動用品製造商因多在開發中國家的關係，產品上也有固定模版，人力上較充足，價格也比較低。 Nike身為知名大廠，很多供應商都會想做他的生意，因此對供應商來說屬趨於弱勢，議價能力較低。 知名運動品牌Nike在產業中可謂龍頭之一，然而產業競爭者多，來看看Nike在分別的五力中，站在什麼樣的位置。
- 一旦深入了解一個產業，也就能了解產業裡主要廠商的損益平衡狀況。
- 波特認為「一個產業，不論是國內或國際性的產業，不論生產產品或服務，都可以用這五項力量來解釋它的競爭規律」。
- 消費者偏好和製造技術不斷的改變，以及原有競爭對手和新興公司的強大影響力，如 Adidas、Puma 和 Under Armour。
- 如果购买者有议价能力，他们便会使用该能力，这将减少利润率，最终影响盈利。
- 隨著科技的進步，產品或服務的汰換率是越來越快，傳統手機到智慧型手機的轉變就是一個經典的例子。
購買者的議價力量，可決定其購買的數量，並且包括購買者對產品的知悉程度、轉換成本的高低，及自身向後整合的可能性都為影響之因素。 產業中廠商家數的多寡是影響競爭強度的基本要素，競爭者的同質性、產業產品的戰略價值以及退出障礙的高低，都是影響企業競爭強度之因素。 进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策、不受规模支配的成本劣势、自然资源、地理环境等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。 预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。
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因為從長遠來看，許多其他因素如質量，替代品也會產生影響。 五力分析是一個調查外部環境的框架，包括市場上的競爭對手和客戶，並分析公司利潤增長和新進入者的前景。 替代品不僅是市場上的競品，比較偏向處於同性質的產業，同樣能夠滿足消費者的需要，例如：通訊軟體的免費通話功能取代傳統電信收費式通話，手機拍照功能取代了傳統數位相機等。 這些替代品的價格越低、品質越高、數量越多，客戶轉換成本就越高，而替代品產生的威脅競爭力就越強。 如果购买者有议价能力，他们便会使用该能力，这将减少利润率，最终影响盈利。 购买者的议价能力受许多因素影响：标准化程度；后向一体化（是指企业利用自己在产品上的优势，把原来属于外购的原材料或零件，改为自行生产的战略）；成本水平；转化成本水平。
勞特朋在1990年提出以消費者需求為中心的 4C 理論。 分析完競爭力後，你需要掌握企業的資源，以及可以調度，運用這些資源的能力，創造出自己最佳化的競爭優勢。 五力分析著重在某個產業的態勢，以及企業在其中的競爭力，PEST 著重於整體大環境的狀態，企業必須掌握兩者資訊。
1 新加入同事—若他具備你所沒有的專長，而該專長又是公司迫切需要的技術，可想而知，他受到公司重用的機會將大幅提高。 波特教授提出一個「五力分析」的概念，後來廣為企業界所利用，成為分析自身競爭力的重要方法。 五力分析 其一，高度尊重信任客人，提供使賓客偏愛的產品、服務和承諾，讓客人享受到滿意加驚喜的服務，最終成為忠誠消費者。 其二，是以員工為本，具體說正確地激勵人、培育人、選拔人、留住人，調動員工創造力和積極性，為企業的整體營銷創造最大助力。
五力分析: 環境分析階段
一個企業選擇怎樣的戰略決策依賴于它過往所走的路徑。 從這方面考慮，因為愛迪達長期以來就以其嚴格的質量控製體系而著稱，這個體系保證了愛迪達產品的高質量，所以這一傳統應該保持並且進一步弘揚。 還有，在重奪全球霸主地位的戰略企圖的驅使下，愛迪達應該設計能夠贏得所謂”動態效率”的新戰略。 盡管愛迪達已經建立了他的補充產品市場，但他們還可以通過強化”網路效應”來超越耐克。 比如說，他們可以設計全系列的運動服、帽子、圍巾和手提包來與他們的運動鞋配套。 作為一個德國的體育運動品牌，愛迪達應該把它在美國市場上投放的鞋類產品”美國化”。
- 分析完競爭力後，你需要掌握企業的資源，以及可以調度，運用這些資源的能力，創造出自己最佳化的競爭優勢。
- 換句話說，逐一比對企業本身與競爭者（及潛在競爭者）的每一項因素即可定義出何謂優勢與何謂劣勢。
- 替代品是否產生替代效果，端看替代品能否提供比現有產品更大的價值／價格比。
- S優勢、W劣勢、O機會、T威脅，剛好可以做為企業分析的四個面向，了解自身的優勢與劣勢，同時也分析競爭對手所面臨的機會與威脅。
- 即使沒有新進者，如果消費者的議價能力高，替代性高，則利益也受限。
前段有提到王品集团有各种餐厅型态，设定好不同的价位和受众族群，例如：TASTy西堤、夏慕尼（西式排餐及高级铁板烧料理，锁定喜爱高档料理美食族群）; ita 义塔. 创义料理、hot 7 新铁料理（平价义式料理及创新铁板套餐，锁定喜爱创新平价美食族群），所以消费者议价能力低，主要是看自己的需求选择。 在王品众多餐饮品牌中，以最经典的王品牛排来举例，比起价格偏高的排餐料理，是不是有更多消费者喜欢有自助沙拉吧、可以无限畅饮的平价牛排，而这部分的消费者比例有多少？
1.在生產環節上，從20世紀70年代以後，耐克便把製造環節外包給很多亞洲國家。 外包使耐克獲得了廉價的勞動力，並從供應商那裏得到大量折扣。 五力分析 而且，外包使顧客能更快從市場獲得新產品，減少資本投入的風險。
因此，要將波特的競爭力模型有效地用于實踐操作，以上在現實中並不存在的三項假設就會使操作者要麽束手無策，要麽頭緒萬千。 3、行業的規模是固定的，因此，隻有通過奪取對手的份額來佔有更大的資源和市場。 五力分析 但現實中企業之間往往不是通過吃掉對手而是與對手共同做大行業的蛋糕來獲取更大的資源和市場。 同時，市場可以通過不斷的開發和創新來增大容量。
五力分析: 波特五力模型
如果供應商的議價能力越強，表示它在該產業具有穩固的地位，企業在無法選擇或是轉換成本高的情況下繼續與之合作，將會對獲利有不小的影響。 高成長率可能意味供應商有更高的議價能力， 低門檻導致新進者瓜分利益。 即使沒有新進者，如果消費者的議價能力高，替代性高，則利益也受限。 例如智慧型手機市場，即使全球成長力不容小覷，但各家競爭激烈，毛利率也不高。 競爭白熱化可能促使各競爭者進行差異化，反而能滿足更多消費者的需求。 這樣意味著差別競價，能增加產業整體福利，擴展消費者市場。
我們另為會員提供8大支援服務，涵蓋品牌形象設計、政府資助、數碼科技提升等，全面提升企業可持續發展機會。 大家都聽過沃爾瑪 Walmart 的發跡史，就是透過壓低來貨價格，以提供平價的產品。 因此，如果你對供應商擁有很強的議價能力，或者能獨佔某些供應來源時，就能取得很強的優勢。 相反，如果你的產業門檻低，好像產品差異少、或技術含量低，例如近年成行成市的茶飲店，或是補習社，就很易被新競爭者衝擊，透過減價戰或優惠來侵吞你的利潤。 好像前文提過的飛機製作，就是入行門檻極高的產業，由於客戶的選擇較少，令產品能長期保持優勢。
一般而言，客戶的議價能力會受到以下因素的影響：顧客集中程度、占顧客採購比重、目標產品差異性、顧客的經營利潤、顧客向後整合的力量等等。 對企業來說，選擇客戶的基本策略，是判別客戶議價能力，找出對公司最有利的客戶，設法對它促銷。 五力分析 時下中國的旅遊鞋市場同樣也是充滿競爭激烈，國內的，國外的，大的，小的品牌琳琅滿目，這顯然對處于發展、上升過程中的國產品牌形成了巨大壓力。 在這樣的市場環境中，國產品牌除了要積極提煉自身品牌的核心價值外，也需要製定明確的市場品牌戰略。 隻有這樣，採取的行銷攻勢才具有針對性，才能做到有的放矢。
進入障礙的本質，是對潛在進入者形成進入的扼制價格（也就是進入該產業所必須克服的成本），加上「遭受報復的代價」，讓有意加入者來評估進入該產業後的預期收益是否划算。 進入威脅的大小取決於兩個因素：一是進入障礙的高低，二是現有在位企業的報復手段。 如果產業的進入障礙強大，或是新進入者預期在位者會採取激烈的報復，那麼潛在進入所構成的威脅就會相對較小。 撰文／林奐呈 在《競爭策略》一書中，麥可‧波特（Michael Porter）整合了產業結構分析、競爭者分析和產業演化分析這3個關鍵領域，構成了一個完整的產業競爭分析模型——即著名的「五力分析」，也自此奠定了波特的學術地位。 去年，愛迪達在大中華區的銷售額為24.7億歐元，約合人民幣180億元，而耐克2015財年的資料為30.67億美元，約合200億元。
1、制定战略者需要了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的。 在实际的商战中，能够获得到的信息是非常有限的，犹如在丛林里你很难知道对手还有谁。 由于流动资产中各项目的变现能力不尽相同，故衡量企业短期偿债能力时，除流动比率外，还应对流动资产的构成内容加以分析。 但事实上，比率太高，表示资金可能发生呆滞，未作最有效运用。 根据经验法则，通常认为流动比率达到200%较为合适。
五力分析: 客戶的議價力 Bargaining Power of Buyers
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